4.1. Quoi exécuter pour SE LANCER

Une fois le modèle d’affaires du projet validé et la planification faite, la démarche se traduit en termes de moyens requis pour la mise en œuvre et la réalisation du projet. C’est le temps de consolider des ententes en vue de se lancer! Le repère Quoi exécuter pour SE LANCER demande à cet effet de porter une attention plus spécifique aux aspects financiers, juridiques et à tout ce qui concerne les ententes contractuelles, permis, droits, autorisations ou accès spéciaux. Il s’agit donc de lancer les démarches et la négociation des ententes avec différentes parties prenantes. De plus, la structure juridique de l’organisation souhaitée se précise. Les sources de financements ainsi que les ententes à cet effet sont également conclues.

C’est aussi à ce moment que les premières actions de mise en marché et de ventes se réalisent. La stratégie de relations clients et les ententes concernant la distribution du produit/service se mettent en place afin que les partenaires essentiels à cette réalisation soient également prêts pour les activités liées au lancement et aux opérations. À cet effet, ces engagements obligent à vous assurer que le produit/service est prêt à être livré, que les clients/bénéficiaires seront bien servis et que vos partenaires pourront être payés selon les ententes conclues.

 

 

4.1.1. Notions de base

L’exécution est le moment de coordonner et mettre en œuvre les actions planifiées en fonction des tâches à réaliser, des ressources pour les faire et des budgets établis. L’information récoltée lors du moment de l’exploration sur les démarches administratives, comptables, financières et juridiques nécessaires au lancement du projet est consolidée pour exécuter le projet. C’est donc le moment où le projet prend vie et des engagements formels sont faits par la négociation des premières ententes avec les partenaires et les premières ventes. Plusieurs éléments de votre modèle d’affaires validé sont ainsi formalisés et vous devenez redevables à des parties prenantes par ces ententes.

À cet effet, les sources de revenus envisagées sont négociées avec chaque partenaire (privés et publics). Le plus souvent, l’outil plan d’affaires sert à bien communiquer le plan d’exécution de votre projet auprès des personnes convoitées pour le financement. Rappelez-vous toujours que les premières ventes restent le moyen de financement le moins coûteux pour assurer une entrée d’argent dans le projet et aider vos flux de trésorerie. Les premières ventes, justifiées par un bon de commande ou une lettre d’intention, sont un bon argument sur la viabilité de votre projet auprès des partenaires financiers. Elles démontrent la désirabilité du produit/service dans le marché.

Se lancer s’est donc aussi le déploiement de la stratégie de mise en marché et les premières relations clients/bénéficiaires. Générer des ventes est un des indicateurs importants du passage de la planification du projet à son exécution. Souvent, une stratégie de mise en marché qui cible les primo-adoptants (early adopters) peut aider à générer des sources de revenus rapidement tout en limitant les dépenses liées au développement de votre produit/service. Ces personnes aiment essayer les nouveaux produits/services et acceptent parfois de codévelopper avec vous. Aussi, si l’expérience est bonne, elles en parleront autour d’elles et ceci viendra générer de nouvelles ventes. En ce sens, un produit minimum viable (MVP) peut aussi être développé. Cette version très avancée d’un prototype, sans être achevée, permet de fabriquer, tester et mettre en marché quelque chose et d’obtenir un maximum de retours client/bénéficiaire pour contribuer aux ajustements avant le lancement officiel.

Se lancer, c’est aussi décider du choix de la structure juridique de l’organisation, en entreprise privée, coopérative ou OBNL. Ce choix est fait en fonction de vos valeurs, des opportunités de financement et de soutien, et des formes de partenariat souhaitées. L’incorporation ou constitution en personne morale du projet donne accès à des droits et des obligations qui viendront régir les relations organisationnelles, institutionnelles et gouvernementales. Le choix de la manière de gouverner votre organisation se reflète aussi dans les documents officiels de l’organisation, sur la base du modèle d’affaires, mais aussi des valeurs et des ententes souhaitées par l’équipe de projet en lien avec la raison d’être de celui-ci. La coordination des actions liées aux exigences gouvernementales pour l’obtention des permis, droits, autorisations ou accès spéciaux, les ententes auprès des fournisseurs ou encore les démarches de recrutement de personnel peuvent se faire une fois que la structure juridique de votre organisation est faite.

En somme, Quoi exécuter pour SE LANCER, c’est se lier par des ententes avec d’autres afin que le projet prenne vie. Comme la démarche n’est pas linéaire, cela se fait souvent en plusieurs étapes. Pour certaines personnes, ceci résulte en la consolidation de revenus de financements pour continuer à développer leur modèle d’affaires. Pour d’autres, c’est l’occasion de tester leurs stratégies de mise en marché pour rejoindre les premiers clients/bénéficiaires et générer des revenus de ventes.

Dans tous cas, c’est le moment de dire GO au projet et SE LANCER!

 

4.1.2. Questionnements pour votre projet

  1. Décrivez les activités clés qui permettront le lancement de votre projet dans le temps.
  2. Est-ce que ce que vous aviez planifié (Section 3.3) est toujours d’actualité ? Sinon, qu’est-ce qui a changé ?
  3. Êtes-vous prêts à réaliser des ventes ?
  4. Plus globalement, quelles sont les premières ententes à consolider ?
  5. Avez-vous identifié clairement ce qui doit être discuté avec les personnes visées par ces ententes ?

 

Se faire aider par d’autres

  1. Est-ce que vous vous sentez confiant.es et outillé.es pour consolider ces ententes ?
  2. Sinon, vers quelles expertises pouvez-vous vous tourner pour mieux vous préparer à négocier les ententes ?
  3. Est-ce que ces personnes vous ont été référées et/ou êtes-vous en mesure d’évaluer leur travail ?

 

Questionnements plus ciblés pour la coordination des premières actions

Aspects juridiques

  1. Quels sont les aspects juridiques dont dépendent certaines actions du lancement ?
  2. De ces aspects, lesquels doivent être prioritairement traduits par des ententes ? (propriété intellectuelle, convention d’actionnaires, contrats de service, contrats d’embauche, bail locatif, etc.)
  3. Quelle est la structure juridique envisagée pour l’organisation ?
  4. Pour quelles raisons choisissez-vous celle-ci par rapport aux autres disponibles ?
  5. Qu’est-ce qui est envisagé sur le plan de la gouvernance ?
  6. De manière générale, ces ententes reflètent-elles vos valeurs et le Sens pour vous et la communauté de votre projet ?

 

Financements

  1. Qui est envisagé par les premières activités de financement ?
  2. Est-ce que les personnes visées par ces activités ont déjà été rencontrées ?
  3. Est-ce que vous connaissez leur intérêt pour votre projet ?
  4. Est-ce que vous connaissez leurs conditions de financement ?
  5. Est-ce que votre accès à ces personnes est optimal ?
  6. Est-ce que et le temps passé avec elles a été optimal pour qu’elles comprennent bien le projet ?
  7. Est-ce que ces personnes partagent vos valeurs et le Sens pour vous et la communauté de votre projet ?

 

Soutien et équipe de projet

  1. Quels sont les besoins sur le plan des compétences et les profils des personnes recherchées pour exécuter les activités de lancement de votre projet ?
  2. Lesquelles de ces compétences et profils sont présents à l’interne de l’équipe actuelle ?
  3. Est-ce que les personnes à l’interne ont envi de jouer les rôles souhaités ?
  4. Quels sont les rôles et tâches spécifiques envisagés pour des personnes externes ?
  5. À quel moment doivent-elles, respectivement, se joindre au projet ?
  6. Avez-vous accès à des personnes qui viendront combler vos besoins ? Sinon, comment comptez-vous avoir accès à des réseaux ciblés de personnes ?
  7. Avez-vous déjà rencontré des personnes externes pour combler vos besoins ?
  8. Si oui, quelles sont leurs conditions pour se joindre à votre équipe ?
  9. Est-ce que ces conditions sont raisonnables et réalistes compte tenu du niveau de maturité de votre projet (équipe actuelle, capacité de payer, etc.) ?
  10. Est-ce que ces personnes externes envisagent grandir avec votre organisation ?
  11. Est-ce que ces personnes sont alignées avec vos valeurs et le Sens pour vous et la communauté de votre projet ?

 

Mise en marché (le cas échéant)

  1. Qu’est-ce qui est envisagé comme premières actions de mise en marché de votre produit/service (relations clients et distribution) ?
  2. Est-ce que vous avez besoin d’expertises externes pour cela ?
  3. Si oui, est-ce que vos besoins ont été décrits ?
  4. Avez-vous accès à des personnes qui viendront combler vos besoins ? Sinon, comment comptez-vous avoir accès à des réseaux pour rejoindre ces personnes ?
  5. Est-ce que ces personnes vous ont été référées et/ou êtes-vous en mesure d’évaluer leur travail ?
  6. Est-ce que des ententes qui vous conviennent ont été négociées avec ces personnes ? (détail du service requis, prix, délai de livraison, responsabilité, etc.)
  7. Est-ce que ces ententes tiennent compte de votre capacité de payer (budget de caisse) ?
  8. Est-ce que ces personnes partagent vos valeurs et le Sens pour vous et la communauté de votre projet ?

 

Gestion de l’argent

  1. Avez-vous fait un budget de caisse à jour ?
  2. Avez-vous les liquidités (argent à dépenser) nécessaires pour mettre en œuvre les actions de lancement envisagées ?
  3. Quels sont les délais d’encaissement d’argent liés à vos démarches de financement ?
  4. Quels sont les modalités de paiement de vos fournisseurs ?
  5. Avez-vous négocié ces modalités proposées afin de tenir compte de votre argent en caisse au moment du lancement ?
  6. Quelles sont d’autres parties prenantes au projet avec lesquelles les délais de décaissement et encaissement d’argent peuvent être négociés dans cette période de lancement ?
  7. Des personnes de votre entourage peuvent-elles vous aider en cas de manque de liquidités ? Quelles sont leurs conditions pour cette aide ?
  8. D’autres démarches de financement doivent-elles être envisagées ? Si oui, lesquelles ?
  9. Sont-elles réalistes compte tenu de la nature de votre projet ?

 

QUESTION D’ARGENT $

(en ordre croissant, à partir du moins coûteux pour votre organisation)

Sources potentielles        

  1. Ventes aux clients/bénéficiaires visés
  2. Subventions obtenues auprès d’organismes publics ou privés
  3. Négociation de rabais ou report de paiement auprès des fournisseurs
  4. Collecte de fonds ou campagne de financement (e.g., sociofinancement)
  5. Argent obtenu auprès de personnes proches de vous (love money)
  6. Argent personnel investi dans le projet
  7. Prêts obtenus auprès d’institutions financières
  8. Investissement sous forme de capital de risque

RAPPEL Les premières ventes restent le moyen de financement le moins coûteux pour assurer une entrée d’argent initiale dans le projet

Pour chacune de ces sources

  1. Lesquelles sont présentes actuellement pour votre projet ?
  2. Lesquelles sont envisagées et à quel moment dans la vie du projet ?
  3. Quel montant représente chacune des sources actuelles et envisagées dans le temps ?
  4. À quelles conditions ces sources d’argent sont disponibles ?

 

FAISABILITÉ, VIABILITÉ ET MOTIVATION

À la lumière de cette réflexion sur les tâches, ordonnancement, ressources et coûts :

  1. Le projet est-il faisable ?
  2. Certains éléments de votre proposition de valeur doivent-ils être revus ?
  3. Des éléments doivent-ils encore être clarifiés ou précisés ?
  4. Si oui, qui allez-vous rencontrer pour apporter ces précisions ?
  5. Le projet est-il viable ?
  6. Êtes-vous toujours motivé à réaliser le projet ?
  7. Est-ce que tous les membres de votre équipe sont à la même place que vous sur le plan de la faisabilité, viabilité et motivation ?

 

4.1.3. C’est l’histoire de… Juan, Tammy, Greg et Roberta

L’histoire suivante présente un exemple de comment a été vécue la démarche par des personnes dans la communauté. Elle vise à illustrer plusieurs des notions abordées ci-dessus et à donner vie aux possibilités de réalisation d’un projet.

Juan, Tammy, Greg et Roberta

Dans le cadre de leur programme en génie mécanique et robotique à l’Université d’Arizona State aux États-Unis, Juan, Tammy, Greg, Roberta et trois autres de leurs camarades développent depuis deux ans déjà, une nouvelle solution technologique. Il s’agit d’un petit chariot automatisé qui permet d’améliorer le déplacement de charges lourdes dans les locaux industriels. La solution proposée promet une réduction des accidents de travail pour les personnes travaillant dans les entrepôts et vise aussi à optimiser la surface de plancher.

Les deux dernières années ont permis de faire des entrevues et avoir des discussions sur le terrain qui ont mené à un prototype fonctionnel. Par conséquent, la proposition de valeur a été validée et l’équipe choisit de cibler les prioritairement les industries métallurgiques de l’état de l’Arizona. Une première planification des tâches envisagées pour les 18 prochains mois, des ressources pour les réaliser et des coûts associés a été faite par l’équipe. Aussi, de premières actions de promotion ont aussi été planifiées afin de faire connaître le produit plus officiellement.

Parmi les actions envisagées, il y avait la participation à une exposition industrielle régionale. Les sept membres de l’équipe se présentent donc et profitent de ce temps pour présenter le chariot en action et échanger avec des personnes du domaine. Deux industries de la région se disent prêtes à tester le produit sur leur plancher et acceptent le fait que le développement continuera de se faire. Un autre industriel dit avoir des contacts en Chine et voudrait les aider à ouvrir le marché là-bas. Enfin, une représentante d’un organisme régional de la ville de Phoenix les invite à communiquer avec elle pour entamer une démarche de subvention en recherche et développement. Elle les informe que l’état de l’Arizona aurait débloqué des fonds publics pour jeunes entrepreneurs émergents.

L’équipe revient à la fois surprise et enthousiaste de l’intérêt qu’elle reçoit pour leur innovation technologique. Motivés, les membres de l’équipe se disent maintenant prêts à se lancer dans l’aventure de démarrer une entreprise. Or, toutes ces propositions de partenariats provoquent des conversations internes à l’équipe. Il est question, notamment, que le développement technologique ait prévu de s’échelonner sur encore deux ans et que plusieurs des sept membres de l’équipe complèteront leurs études dans une année. La question se pose ainsi sur l’implication souhaitée et réaliste de chaque personne. La discussion les amène aussi à discuter des besoins financiers de chaque personne qui veulent rester dans le projet durant leurs études et suivant celles-ci et les rôles et responsabilités que les personnes ont envie de jouer au sein de l’entreprise. Il est aussi question d’à qui revient la propriété intellectuelle du projet.

Juan, Greg et Roberta se disent prêt.es à continuer l’aventure pour faire de cette entreprise un succès. Leur déclaration amène donc l’équipe à questionner sur ce qui serait considéré comme un succès. Cette conversation avait déjà été faite en début de projet, mais il était pertinent de revoir la chose avant de se lancer plus officiellement.  Par ailleurs, Juan et Roberta sont prêt.es à ne prendre aucun revenu de salaire pour couvrir des dépenses minimales durant les deux prochaines années. Juan a des bourses étudiantes et suivant les études il compte sur des réserves financières personnelles et dit pouvoir travailler les soirs et weekends dans un restaurant de son quartier pour payer ses factures. Roberta vit chez ses parents, ce qui réduit les dépenses et elle aura le soutien de sa famille qui lui permettra de travailler sans salaire pour les deux années suivant ses études. Greg, quant à lui, aimerait bien pouvoir tirer des revenus de salaire du projet de 25 000$ par année. Il possède la plus grande expertise technologique de l’équipe et dit pouvoir se consacrer jours, soirs et weekend au projet. Il est donc entendu que les premières ventes serviraient, idéalement, à payer son salaire.

Quant à Tammy, elle se dit compétente pour rédiger des demandes de subvention et faire les premières actions de marketing, dont un site internet comme vitrine informationnelle du projet en vue de son lancement. Sa colocataire possède sa petite agence de marketing et elle peut contribuer sans frais à l’aider à mettre le tout en place. Ce premier projet technologique sera bon pour son porte-folio de clients à montrer. Tammy est prête à effectuer ce travail sans attente salariale puisque la réalisation de ces tâches sera bonne pour son curriculum vitae et elle n’est pas certaine si elle veut continuer dans le projet suivant les deux années d’étude qui lui reste. Cela dit, elle veut des participations dans l’entreprise pour son temps investi à ce jour et celui qui sera donné. Enfin, les trois autres camarades viendront supporter le projet sur le plan technologique, au besoin. Leur intérêt était déjà moins grand depuis le début du projet et ils ne s’attendent pas à tirer des redevances, ayant plutôt accepté que l’expérience de développement durant leur étude était suffisante pour eux.

Suivant ces discussions d’équipe qui se sont échelonnées sur quatre rencontres durant deux mois, Roberta obtient une référence de sa mère pour une avocate spécialisée en convention d’actionnaires et démarrage d’entreprise. Trois rencontres ont lieu entre Juan, Tammy, Greg, Roberta et l’avocate. À ces rencontres, les risques de partenariat sur le long terme sont discutés. Ceci permet de clarifier certains éléments de la discussion intra-équipe, introduire d’autres aspects inconnus par les membres de l’équipe et injecter un brin de réalisme sur ce qui peut se produire dans des projets étudiants qui voient le jour et continuent suivant les études. C’est aussi l’occasion pour discuter de la propriété intellectuelle et les coûts afférents ainsi que ce qui serait souhaitable des premières ententes de partenariat auprès des industriels rencontrés lors de l’exposition.

Ces rencontres permettent aux quatre personnes étudiantes de voir plus clair sur certains aspects, mais provoquent aussi un sentiment d’être un peu dépassées par toutes les décisions qui sont à prendre. Le moment est venu de préciser les ententes avec les primo-adoptants industriels rencontrés à l’exposition et elles craignent de ne pas savoir comment négocier l’entente. Par ailleurs, elles sont excitées, mais aussi craintives devant l’opportunité d’explorer le marché chinois. Quoi prévoir et comment se protéger, sont des questions que les habitent. Aussi, pour la demande de subvention, des frais de 5 000$ sont exigés par la représentante rencontrée à l’exposition pour l’ouverture et la préparation du dossier. Elles n’ont pas l’argent en caisse, mais le programme offert par l’état de l’Arizona semble tout indiqué pour eux.

Bref, quoi et comment exécuter pour se lancer prend forme et des décisions sont à prendre. Devant tout ce qui émerge, Juan rappelle à l’équipe un apprentissage précieux intégré lors de la phase d’exploration du projet : aller à la rencontre des gens qui ont vécu l’expérience avant eux. Les quatre décident ainsi de mettre sur papier toutes les personnes qu’elles connaissent qui pourraient les introduire à des industriels de la région ou d’ailleurs qui ont eu à prendre ce genre de décision. Parmi elles, il y a leurs parents, leurs ami.es, les parents de leurs ami.es., les personnes enseignantes de l’université et les personnes accompagnatrices au sein d’incubateurs et d’organismes régionaux. Une liste est dressée et les quatre personnes de l’équipe lancent les communications par courriel et par téléphone pour solliciter des rencontres ou des rendez-vous téléphoniques.

L’ambition est d’explorer comment des personnes ont eu à vivre les premiers contrats de vente avec un développement attaché, des expériences de commercialisation en Chine et quoi faire pour optimiser les premières dépenses et assurer les entrées d’argent. Toutes ces questions mèneront à d’autres rencontres et de nouveau questionnements. Cela dit, l’équipe se sent confiante et supportée pour la suite. Elle garde en tête qu’il y a toujours quelqu’un, quelque part qui a vécu des expériences similaires qui peuvent les conseiller. Il s’agit de multiplier les rencontres et bâtir sur ces expériences racontées.

 

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