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Le premier fondement

Une personne en pleine réflexion, le monsieur se tient le menton entre le pouce et l’index, il est entouré de points d’interrogation. Réfléchir et laisser venir les idées.

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Avez-vous des idées préconçues sur ce quest le leadership?

«Quand lexpérience infirme lidée préconçue, lexpérimentateur doit rejeter ou modifier son idée.» Claude Bernard

«Ne soyez pas coincé dans de vieilles idées. Continuez à reconnaître que la réalité change et que vos idées doivent changer.» Grace Lee Boggs

Vous nêtes pas seul : nous avons tous des idées sur ce quest le leadership. Que ce soit par le biais des médias, de nos impressions ou encore de notre entourage, nous accumulons bon nombre dinformations (pas toujours exactes!) sur le leadership. Il est normal de tomber dans le panneau parfois, mais pas trop souvent quand même.

Les leaders formidables osent valider les informations reçues en cherchant des appuis dans la réalité. Ils testent leurs hypothèses afin de sassurer que ce quils pensent est véridique. Ils sont donc sensibilisés au fait que le monde quils perçoivent nest pas tout à fait identique à la réalité. Sachant cela, les leaders sappuient sur des faits avant démettre des jugements afin de garantir quils sont fondés. Les questions suivantes reviennent donc souvent dans leur esprit : est-ce que ce que je pense et ce que jai toujours pensé sont encore vrais? Y a-t-il une autre façon de voir les choses? Ces interrogations leur permettent de valider leurs perceptions et de sajuster afin davoir une vision du monde précise et actualisée. La remise en question ne leur fait pas peur! Au contraire, ils la voient comme un outil leur permettant de se mettre à jour et de continuer à apprendre au fil du temps.

Alors, est-ce que cette mise en contexte vous surprend ou est-ce que vous connaissiez déjà ces faits sur les leaders? Que diriez-vous de répondre à un bref quiz afin de voir si vous savez repérer les mythes et les faits sur le leadership?

Votre défi

Nous vous invitons à répondre par «vrai» ou «faux» aux énoncés suivants. Ces énoncés, qui ne vous laisseront pas indifférent, sont inspirés de Pamela McCauley Bush, chef de léquipe de recherche sur les facteurs humains dans la gestion des catastrophes à la University of Central Florida. Par la suite, nous passerons en revue les réponses quelle propose afin de maximiser votre compréhension.

Écrivez vos réponses (vrai ou faux) avec la justification de votre choix dans votre journal dapprentissage. Attention : pour maximiser votre apprentissage, ne consultez pas les réponses avant davoir terminé le quiz!

Vrai ou faux?

  1. «Le leadership est une qualité que peu dindividus possèdent.»
  2. «Le leadership ne sapprend pas : on naît avec ou sans le gène du leadership.»
  3. «Les leaders ont tous un charisme hors du commun.»
  4. «Le leadership, cest uniquement pour les gestionnaires et les leaders dentreprise.»
  5. «Contrôle, direction et manipulation sont les tâches préférées des leaders.»
  6. «La façon dont vous agissez dans votre vie personnelle na pas de lien avec votre capacité dexercer le leadership.»
  7. «Les leaders connaissent tout, sur tout, tout le temps.»
  8. «Les leaders doivent être servis par leur équipe.»

Interprétation

1. «Le leadership est une qualité que peu dindividus possèdent.» Au risque den surprendre plus dun, cette affirmation est fausse! Chez chacun dentre nous se cache, plus ou moins loin, un potentiel de leadership. Imaginez un iceberg : la pointe représente la manifestation visible du leadership au quotidien, tandis que le corps sous-marin symbolise le potentiel latent. Bien que la pointe soit la partie visible, la majeure partie de liceberg demeure cachée sous leau. De la même manière, beaucoup de personnes possèdent un potentiel de leadership qui nest pas immédiatement apparent.

Ce potentiel de leadership ne demande quà être exploité, mais seule une partie des individus parvient à le convertir en compétences concrètes. Il est également important de noter que le leadership ne se manifeste pas de manière uniforme dans tous les contextes et domaines. Par exemple, une personne peut être un leader dans sa vie professionnelle mais pas dans ses loisirs, ou elle peut démontrer des compétences de leadership dans une entreprise déterminée mais pas dans une autre. Les leaders peuvent sembler être une minorité ou des exceptions, mais en réalité, des leaders potentiels existent partout!

2. «Le leadership ne sapprend pas : on naît avec ou sans le gène du leadership.» Non. Là où il y a de la vie, il y a de lespoir. Pour ceux et celles qui adhéraient à cette façon de penser pour justifier leur manque de leadership, vous navez plus dexcuses maintenant! Les qualités et les traits associés aux leaders peuvent être développés, appris, pratiqués, assimilés et intégrés à notre façon dêtre. Cependant, comme dans tout apprentissage, la condition préalable est davoir le désir et la volonté dapprendre. Il ne faut pas craindre de changer certains comportements, dessayer de nouvelles choses et de remettre en question nos anciens schèmes de pensée. En bref, quand on veut, on peut! Dailleurs, Melissa Horner conclut dans son vaste examen de la recherche sur le leadership que «les leaders sont créés, pas nés».

3. «Les leaders ont tous un charisme hors du commun.» Cest faux! Il est vrai que le charisme peut être utile pour un leader, mais il nest en aucun cas un prérequis absolu. En réalité, les leaders qui en sont dépourvus peuvent très bien le développer et ajouter une corde à leur arc! Des recherches sur le leadership, notamment celles de Jim Collins concernant le leadership de niveau 5, ont montré que les leaders calmes, humbles et solidaires sont souvent plus efficaces à long terme. Ainsi, le charisme nest quun aspect parmi dautres de la palette des compétences et des qualités qui peuvent faire dun individu un leader efficace et respecté.

4. «Le leadership, cest uniquement pour les gestionnaires et les leaders dentreprise.» Non, tous les individus peuvent exercer du leadership, peu importe leur niveau hiérarchique ou leur autorité formelle. À linverse, il est tout à fait possible que des gestionnaires aient un faible capital de leadership. Ainsi, le leadership ne se limite pas à une fonction, mais dépend plutôt de la volonté dagir. Les leaders se trouvent à tous les niveaux professionnels, dans tous types dentreprises, et même en dehors du cadre professionnel. Le leadership peut être exercé par des bénévoles, des étudiants, et même des enfants. Chacun, en toutes circonstances, peut adopter des comportements de leadership.

5. «Contrôle, direction et manipulation sont les tâches préférées des leaders.» Non, contrôle, direction et manipulation sont les tâches préférées des tyrans qui ne sont pas des leaders authentiques. Ces derniers construisent des relations de qualité avec autrui et favorisent la coopération au sein de leur équipe. Ils ne sont pas redoutés comme les tyrans, mais admirés pour leur capacité à inspirer, soutenir, sintéresser aux autres et se soucier de leur bien-être.

6. «La façon dont vous agissez dans votre vie personnelle na pas de lien avec votre capacité dexercer le leadership.» Croire que nos comportements dans la vie personnelle naffectent pas notre capacité à exercer le leadership est une erreur. Les comportements que nous adoptons dans notre vie personnelle ne sont pas totalement indépendants de ceux que nous choisissons dans notre vie professionnelle. Bien que nous jouions différents rôles selon les sphères dactivité, il existe une certaine cohérence. En fin de compte, nous sommes une seule et même personne, et il serait préoccupant de ne pas retrouver de similitudes et de parallèles entre les différents rôles que nous assumons. Ainsi, ceux qui ne sont pas alignés avec leurs valeurs et leur identité sont facilement remarqués par leur entourage. Souvent, un écart trop marqué entre le comportement personnel et professionnel est perçu comme un manque dauthenticité, ce qui peut entraîner une perte de confiance. Les leaders adaptent leur comportement aux circonstances tout en restant fidèles à eux-mêmes (valeurs, croyances, personnalité, etc.).

Si votre répertoire comportemental personnel inclut la tromperie, la malhonnêteté, limmoralité, le manque dintégrité et lexploitation des autres, il est probable que ces traits se refléteront également dans votre vie professionnelle. En somme, nos comportements dans la vie personnelle sont intrinsèquement liés à ceux que nous adoptons au travail, car nous sommes une seule et même personne, et nos comportements tendent à se chevaucher.

7. «Les leaders connaissent tout, sur tout, tout le temps.» Non, contrairement à lidée reçue, ils ne sont ni des devins ni des sages à consulter pour obtenir toutes les réponses. Ils sont conscients de leurs limites et cherchent à enrichir leur savoir et leurs compétences. Leur stratégie? Sentourer de personnes expertes dans les domaines où ils manquent de connaissances. Combien de fois avons-nous entendu des entrepreneurs à succès attribuer leur réussite à leur capacité à bien sentourer? En reconnaissant leurs forces et leurs faiblesses, ces leaders ont su sallier à dautres dotés de compétences complémentaires. Ils reconnaissent leurs lacunes, admettent leurs erreurs et ne prétendent pas tout savoir. Cependant, plutôt que de rester immobiles, ils voient chaque question sans réponse comme une occasion de croissance. Ainsi, il est fréquent de les entendre dire quils ne possèdent pas encore la réponse, mais quils la trouveront bientôt.

8. «Les leaders doivent être servis par leur équipe.» Non, au contraire, ils établissent avec leurs membres une relation de coopération mutuelle, loin du pouvoir et de la domination. En soutenant leur équipe, ils reçoivent également leur soutien en retour. Cette dynamique déchange favorise une vision commune où chacun se sent responsable. Cette cohésion renforce léquipe, permettant à tous ses membres de se soutenir mutuellement et de gagner ensemble.

Réflexion

Répondez aux questions suivantes dans votre journal dapprentissage.

  1. Quels mythes vous ont le plus surpris? Pourquoi?

  2. Quelles idées avez-vous sur le leadership et lesquelles aimeriez-vous réfuter? Transformez trois mythes de votre choix en «vérités» sur le leadership.

  3. Pourquoi est-il important que les leaders confrontent leurs idées préconçues?

  4. Comment les leaders peuvent-ils identifier et remettre en question les mythes des membres de leur équipe concernant le leadership?

  5. Quels sont les défis auxquels vous pourriez devoir faire face en essayant de déconstruire des mythes sur le leadership au sein de votre équipe?

  6. Comment pouvez-vous utiliser les nouvelles perspectives sur le leadership pour renforcer la cohésion et lefficacité de votre équipe?

Faites part de vos réflexions à votre équipe de rétroaction et notez leurs réactions dans votre journal dapprentissage.

Plan daction

Dans votre journal dapprentissage, notez ce que vous comptez faire dorénavant pour remettre en question les idées préconçues, les stéréotypes et les préjugés dans votre vie quotidienne. Identifiez trois actions concrètes pour y parvenir ainsi que trois actions pour sensibiliser les autres à ces mythes.

Deux personnages en discussion, l’homme à gauche est Roger, la femme à droite est Roxane.Roxanne : Ah, le leadership, influencer les autres pour atteindre un but… Les gens ont beaucoup dopinions sur ce quil faut pour devenir un bon leader.

Roger : Bien sûr. Cet exercice ma rappelé que je pensais quil fallait être charismatique, charmant et motivant pour être un bon leader. Mais ce nest pas vrai du tout. En fait, des chercheurs comme Jim Collins ont constaté que les meilleurs leaders sont des personnes humbles qui recrutent des individus très compétents et autonomes. Ces leaders nont pas besoin de charisme ou de charme pour motiver les gens à accomplir de grandes choses.

Roxanne : Je suis daccord. En réalité, jai du mal à faire confiance aux leaders «vedettes». Ils semblent se concentrer sur eux-mêmes et leur image. En même temps, je naime pas les leaders paternalistes (ou maternalistes), tu sais, ceux qui veulent prendre en charge leurs collaborateurs sous prétexte quils ne peuvent pas se débrouiller seuls. Les personnes compétentes et autonomes nont pas besoin dêtre surprotégées par leurs leaders. Jadmirais ces leaders auparavant, mais jai réalisé quils limitaient la croissance de leurs collaborateurs.

Roger : Cest vrai. As-tu dautres idées préconçues sur le leadership que tu aimerais discuter?

Roxanne : Eh bien, je naime pas les stéréotypes; par exemple, lidée selon laquelle les femmes sont toujours des leaders qui soutiennent les membres de leur équipe, ou que les hommes sont naturellement plus décidés. Ces généralisations ne sont pas toujours vraies et sont peu utiles. Elles classent les gens dans des catégories, mais jai vu trop dexceptions pour que ça soit valable!

Roger : Utiliser des stéréotypes et discriminer pour juger le leadership de quelquun sont tellement réducteurs. Comme le disait Carl Jung : «Il est assez stérile détiqueter les gens et de les presser dans des catégories.» Dans mon ancienne entreprise, certains collègues avaient des réticences à travailler pour un gestionnaire qui avait immigré dans notre pays il y a quelques années. Ils disaient ne pas comprendre son accent et pensaient quil navait rien à leur apprendre. Quand jai pris le temps de lui demander de répéter ce que je ne comprenais pas et que jai fait leffort de le connaître, jai réalisé quil y avait beaucoup de choses que je pouvais apprendre de lui.

Roxanne : Maintenir ces idées préconçues a vraiment limité tes collègues. Je suis contente que tu aies pu sortir de cette mentalité! Bravo, Roger!

Roger : Merci. Je fais particulièrement attention à ne pas enfermer les autres dans des boîtes.

Roxanne : Oh, quentends-tu par ça?

Roger : Eh bien, jessaie de ne pas les étiqueter ni de les juger trop vite. Je mefforce de rester ouvert à leur égard, ce qui facilite vraiment la compréhension mutuelle.

Un homme enfermé dans une boite de forme cubique, il pousse avec ses deux mains et un pied, les parois du haut et de côtés, une expression agacée traverse son visage

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101 exercices pour développer votre leadership Droit d'auteur © 2024 par Céleste Grimard est sous licence Licence Creative Commons Attribution 4.0 International, sauf indication contraire.